标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。

经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。

也就是说，标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过学习提高自己产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之就是，“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。”

标杆管理的显著特征是向业内或其他行业的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。通过学习，企业重新思考、定位、改进经营实践不断完善自己，创造自己的最佳业绩，这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理可以分为以下四类：

1.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理

竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

2.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理

标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

3.客户标杆管理——在客户标杆管理中，标杆就是客户的期望值

4.财务标杆管理——以标准财务比率测评的杰出组织的绩效为标杆

标杆管理的流程主要有以下几步：

1.什么过程需要标杆管理

这是标杆管理的第一步，这一步的主要内容是决定向标杆学习什么，组成标杆管理小组。

（1）界定标杆学习的明确主题。必须确定哪些活动哪些流程能产生最大效益，然后再确定学习、比较和改善的优先顺序。这是标杆管理的基础。（另外，需要注意的是，实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业局部的优化，而是着眼于企业整体的最优。其次，制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。

（2）组成标杆管理小组。虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆小组是下一阶段任务。

将组织中来自各领域的员工召集起来，组成标杆小组；再通过小组找出问题并研究对策，标杆小组可能面临各种各样的问题，如服务差、产品研发周期长、对需求变化反映迟钝等；再次，使用帕累托分析，确定解决这些问题的优先次序；最后，小组一起研究改进流程，解决问题。

2.选定标杆学习伙伴

即谁做得好，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。

标杆学习伙伴可以分为两类：

（1）内部学习标杆。

（2）外部学习标杆。

寻找标杆伙伴时，应注意优先次序：

应先在一个大的组织内部寻找；再在被认为处于行业领导地位的外部公司；再次是竞争对手，这适宜在技术领域采用。

3.收集分析信息

在这个阶段，标杆小组必须选择明确的收集方法，而负责收集信息的人必须对这些方法很熟悉。标杆小组在联络标杆伙伴后，依据既定的规范收集信息，然后再对信息摘要进行分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习信息，从而提出行动建议。

4.评价与提高

这一阶段是通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。

1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。

企业在运用标杆管理工具时，要注意以下几个问题：

1.标杆管理可以运用到企业的各个方面

标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，并且，标杆管理并非只能运用于大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。

2.对标企业应当选择某方面领先的企业

标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。

3.进行标杆管理不能顾此失彼

每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。

4.可以借鉴其他行业经验

行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。